luento 5

Vierailevana luennoitsijana oli Hydrolinen tuore toimitusjohtaja Mikko Laakkonen. Hydrolinen toimialaan kuuluu hydrauliikkasylintereiden valmistaminen. Hydroline on myös alan markkinajohtaja Suomessa.

Laakkonen puhui muun muassa muutosjohtamisesta sekä kertoi laajemmin Hydrolinen historiasta sekä siihen liittyvistä virstanpylväistä. Yrityksen tuotantorakenne on kehittynyt suuresti vuosien mittaan ja eritoten sukupolvien vaihdokset ovat tuoneet uusia tuulia muun muassa johtamiskäytäntöihin. Muutosjohtaminen näkyi eritoten vuoden 2009 aikana, jolloin tuotanto laski äkillisesti johtuen yleisestä suhdanteiden muutoksista. Nykyinen johto joutui tuolloin muuttamaan yrityksen ideaa radikaalisti ja näin tuotanto kehittyi kohdennetumpaan suuntaan. Tähän liittyi myös yrityksen strategian uudelleen määrittely, jonka avulla yritystä alettiin markkinoida myös Suomen rajojen ulkopuolelle.

Tuotannon ja kysynnän äkillisen romahduksen myötä yrityksen arvot joutuivat koetukselle ensimmäisten yt-neuvotteluiden myötä. Perheyrityksenä Hydrolinen johdolle oli tärkeää henkilöstön arvostaminen ja yt-neuvotteluista selvittiinkin ilman irtisanomisia. Henkilöstöstä huolehtiminen onkin eräs pääarvoista nimenomaan koska kyseessä on perheyritys.

Laakkonen painotti puheessaan sitä, miten muutostilanteissa voidaan oppia ja kehittyä eritoten jos kyseessä on kriisitilanne. Tällöin pitää pystyä ahdingosta huolimatta luomaan edellytykset tulevaisuuden toiminnan jatkumiselle. Oleellista on myös pitää kiinni omista arvoista ja myös tukeutua niihin.

Muutosta hallitaan Laakkosen mukaan määrittämällä tarkoin muutoksen eri vaiheet. Tarkoin määritellyt tulevaisuuden visiot sitouttavat työntekijöitä ja selventävät heille yrityksen tulevan suunnan. Muutoksessa olennaista on informaation sujuva kulku johdolta henkilöstölle, tällöin myös työntekijät ymmärtävät muutoksen tärkeyden ja päämäärän. Viestinkulun tulee toimia myös alhaalta ylös eli henkilöstöltä johdolle. Tärkeää on siis osallistaa henkilöstöä ja kuunnella heidän ideoitaan ja ajatuksiaan. Osallistaminen toimii Laakkosen mukaan rahallisen palkitsemisen ohella yhtenä tärkeimpänä työntekijää motivoivana tekijänä. 

Johtaja Laakkonen puhui Swot -analyysin tärkeydestä, he käyttävät Hydrolinellä analyysia sen selkeyden ja monikäyttöisyyden vuoksi. Swot – analyysiä Laakkonen arvosti sen yksinkertaisuuden ja ymmärrettävyyden vuoksi. Analyysin avulla yritys hahmottaa toimintansa eri mahdollisuudet, uhat, heikkoudet ja vahvuudet.

Laakkosen mukaan systemaattisessa johtamisessa tärkeää on edellytysten luominen tavoitteiden saavuttamiselle. Oleellista on pyrkiä jatkuvaan kehittymisen kulttuuriin sen sijaan, että tyydyttäisiin jo saavutettuun asemaan. Tällaisessa ajattelussa näkyvät Hydrolinen kasvuun tähtäävät arvot. Kasvun edellytyksiä ovat esimerkiksi aktiivinen tuotekehitys sekä kansainvälistyminen.

Ryhmämme mielestä Laakkosen johtamistavat olivat hyvin ihmisläheiset, ja niihin oli helpompi samaistua kuin jos vertaa aiemmin esiintyneeseen Rocsolen Anssi Lehikoiseen. Näissä kahdessa toimitusjohtajassa oli mielestämme hyvin havaittavissa pehmeiden ja kovien johtamistapojen eroavaisuudet. Koemme pehmeiden arvojen soveltuvan paremmin tuotantoon perustuville perheyrityksille kun taas kovat johtamistavat ovat ominaisempia start up – yritykselle. 

Ryhmällemme jäi mieleen muutama asia korostetusti joita ovat jatkuvan muuttumisen tärkeys, koska myös ympärillä oleva maailma muuttuu sekä avoin ja joustava johtamistyyli, joka tähtää päämäärätietoisuuteen. Kaikkein oleellisimpana koemme kuitenkin yrityksessä työskentelevät ihmiset, jotka ovat kiistatta yrityksen tai organisaation tärkein voimavara.