Luento 8

Päivän vierailevana luennoitsijana oli Suvi von Becker, hän toimii Business konsulttina, Talentree yrityksessä. Suvi on koulutukseltaan diplomi insinööri ympäristötekniikan alalta. Suvi tuli Talentree yritykseen kutsuttuna, jolloin hänessä oli jo tällöin nähty potentiaalista kouluttajan kykyä.

Päivän aiheena oli valmennus työpaikoilla sekä mitä eroa valmennuksissa ja coachingissä on. Asioita eroteltiin valmennuksen, coatchingin ja mentoroinnin eroavaisuuksilla. Valmentamisessa (training) tyypillistä on että valmentajalla on tietty näkemys asiasta, ja hän neuvoo ja ohjaa valmennettavaansa oman näkemyksensä suuntaan. Esimerkiksi urheilussa tämä on tyypillistä.  Valmentaminen eroaa johtamisesta siten, että valmentaja ei johda ihmisiä, vaan mieluummin kehittää yksilön tietoja ja taitoja. (Managing&organizations, 2009, s. 149). Mentoroinnissa ohjaaja on puolestaan tietynlainen kanssakulkija, jolla on kuitenkin myös ammattitaitoa. Kehittymis-/muutosprosessissa mentorin näkemys on kuitenkin oleellisessa osassa. Mentoroinnilla on pitkä historia, ja sen juuret menevät aina antiikin Kreikkaan asti (Managing&organizations, 2009, s. 149). Valmentamisella (coaching) periaatteena on, että otetaan huomioon jokaisen omat lähtökohdat ja periaatteet. Valmentamisella (coaching) Von Becker tarkoitti nykyhetkeen tai tulevaisuuteen keskittyvää menetelmää ihmislähtöiseen kehitykseen. Keskeistä on myös se, että valmentajalla on kysymykset ja asiakkaalla puolestaan vastaukset. Von Becker korosti, että omassa työssään hän ei anna asiakkailleen oikeita vastauksia, vaan vaatii heitä keksimään itse vastaukset hänen kysymyksiinsä. Hänen mukaansa se on paljon kehittävämpää ja opettavaisempaa, kuin se, että hän antaisi vastaukset valmiina, sillä silloin asiakas joutuu oikeasti käsittelemään asiaa ja pohtimaan sitä syvällisesti.

Valmentaminen (coaching) eroaa mentoroinnista mm. siinä, ettei valmentajan tarvitse olla toimiala-asiantuntija, eikä hänellä täydy välttämättä olla ammattitaitoa. Erona training valmentamiseen puolestaan on se, että trainingissa esim. urheilijalla ei välttämättä vielä ole tarvittavaa tietoa ja taitoa, vaan valmentaja antaa oman tietonsa hänen käyttöönsä, ja ajaa häntä oikean suuntaan. Coachingin puolella puolestaan esimerkiksi yritysjohtajilla on jo olemassa tarvittavat tiedot ja taidot, jotka coachaaja sitten kaivaa esiin ja joita coach auttaa asiakasta käyttämään työssään. Mielestämme näistä toimivimmalta ja luotettavimmalta menetelmältä kuulostaa sinänsä coaching, mutta meitä jäi hiukan epäilyttämään tosiasia, ettei heiltä välttämättä vaadita toimiala-asiantuntijuutta. Jäimme miettimään, kuinka paljon epäpäteviä coacheja alalla liikkuu. Urheilussa puolestaan training pohjainen valmentaminen on oikeastaan ainut toimiva menetelmä. Kaikki menetelmät toimivat varmasti omassa kontekstissaan hyvin, ja oikein toteutettuina ne ovat hyvä keino lopputulokseen pääsemiseksi.

Valmentamisen periaatteista mielestämme tärkeintä on hyvä vuorovaikutus. Ilman hyvää ja toimivaa vuorovaikutusta on pätevä ja hyödyllinen valmentaminen hankalaa, eikä valmennuksesta saada kaikkea hyötyä irti. Managing&Organizations (2009, s. 359) kirjassa kuvataan, kuinka yhteisöjen välisissä vuorovaikutuksissa hienoa on se, että vuorovaikutuksessa voidaan vaihtaa ideoita ja ajatuksia, ja näkemyksiä saadaan myös toisesta perspektiivistä. Valmentamisen kannalta juuri tämä on oleellista, kun ohjattavaa/valmennettavaa yritetään saada vuorovaikutuksen kautta näkemään asiat toisesta näkökulmasta, sekä saamaan uusia ideoita ja ajatuksia. Muita tärkeitä periaatteita ovat keskenäinen luottamus sekä molemminpuolinen ymmärrys. Molempien tulisi voida luottaa toisiinsa ja toisen näkemyksiin, ja molempien tulisi kyetä ymmärtämään, mitä toinen ajaa takaa.

Valmentajan tärkeitä ominaisuuksia ovat kyky motivoida, kyky sitouttaa muutokseen, kyky johdattaa ratkaisukeskeisyyteen sekä asiantuntemus aiheesta. Tärkein näistä on mielestämme kyky motivoida. Sillä jos ei valmentaja kykene motivoimaan asiakasta projektiin, vaatii muutos paljon enemmän resursseja ja työtä. Muutosten tulisi lähteä ihmisestä itsestään, jotta se tapahtuisi luontevasti ja olisi mahdollisesti myös lopullinen, sillä ketään ei voi pakottaa muuttumaan tai tällöin muutos on usein vain väliaikainen.

Von Beckeristä meille jäi vähän ristiriitainen olo, sillä koimme hänen sanavalintansa vähän ristiriitaisiksi ja arvosteleviksi omia asiakkaitaan kohtaan, vaikka hän samaan aikaan oli erittäin innostunut saavuttamistaan läpimurroista. Näillä läpimurroilla tarkoitamme sitä, kun hän on saanut asiakkaansa ymmärtämään itse ratkaisun, ja valmentamisella on saavutettu jotain oikeasti tärkeää. Onnistumiset ruokkivat asiakkaiden luottamusta toimintaa kohtaan, kun he saavat valmentamisesta konkreettista hyötyä, ja oikeasti vastinetta rahoilleen.

Luento 7

Vierailevana luennoitsijana luennolla oli tällä kertaa Kuopin alueen kauppakamarin toimitusjohtaja Silja Huhtiniemi. Huhtiniemi pohjusti luentoa kertomalla kauppakamarin toiminnasta ja sen tavoitteista. Kauppakamarin toiminta pohjautuu elinkeinoelämän menestyksen tukemiselle. Sen tehtävänä on tuottaa palveluita alueen yrityksille ja tukea heidän toimintaansa. Kauppakamari on alueella merkittävä toimija sillä yli 50% alueen yrityksistä on sen jäseniä.

Huhtiniemi käsitteli luentoesitelmässään muutosjohtamista ja uudistamista. Tullessaan kauppakamarin johtoon Huhtiniemi alkoi toteuttaa järjestelmällistä uudistamiseen tähtäävää muutosprosessia, sillä kauppakamarin toiminta oli monella tapaa pirstaleista. Toimintaan lähdettiin hakemaan selkeytystä ja ydintoimintojen uudelleen määrittelyä, kuitenkin siten että toiminnan perusajatus säilyy ennallaan. Kauppakamari oli arvoiltaan melko konservatiivinen toimija. Tämä oli myös nähtävissä kun tiedusteltiin jäsenten näkemyksiä kauppakamarista. Kyselyssä selvisi mm. väärinkäsityksiä toiminnan tavoitteellisuudesta, tämän vuoksi uudistamisessa olikin tärkeää jäsenten ajatusten ja toiveiden kartoittaminen. Näihin odotuksiin perustuen kauppakamarin strategia muokattiin täysin uudenlaiseksi.

Strategiaprosessin kuului kokonaisvaltainen toiminnan uudelleenmääritteleminen. Strategian lähtökohtia olivat talouden tasapainottaminen, hallinnon supistaminen sekä hyödyllisen toimijaimagon rakentaminen. Strategian ydinkohtiin kuului mm. fokusoidut palvelut, paremman toimintaympäristön rakentaminen vaikuttamisen kautta, verkostovoimavarojen hyödyntäminen sekä yhdessä tekemisen ilmapiirin rakentaminen.

Aiemmassa toiminnassa hallinnossa oli paljon päällekkäisyyksiä ja epäselvyyttä tehtävien jaon suhteen. Tähän pyrittiin saamaan muutosta kohdentamalla voimavaroja hallinnosta ydintoimintoihin. Ehkä hieman epäselväksi jäi kuitenkin se, tarkoittiko hallinnon supistaminen myös irtisanomisia.

Huhtiniemen mukaan uudistuminen on väistämätöntä mutta hän kuitenkin kyseenalaisti uudistumis termin käytön. Vaihtoehtoisena terminä Huhtiniemi käyttäisikin toiminnan kehittämisen käsitettä, sillä kehittäminen terminä ei sisällä yhtä vahvoja mielleyhtymiä negatiivisista muutoksista kuten irtisanomisista. Kehittäminen on enemmän jatkuvaa toimintaa kun taas uudistuminen on enemmän projektiluontoinen tapahtumaketju. Tämän ajatuksen jaamme myös ryhmän sisällä. Verrattuna edellisiin vieraileviin luennoitsijoihin tämä avasi uuden näkökulman yrityksen muutosjohtamiseen. Uudistamista ehkä korostetaankin liikaa nykypäivän muutosjohtamisessa. Liian radikaaleilla toimilla uudistamisessa saatetaan aiheuttaa haittaa kuten muutosvastarintaa. Jos asiakkaat ja sidosryhmät eivät odota uudistumista niin miksi yrittää uudistaa väkisin. Näkisimme että jatkuva kehittäminen turvaa toiminnan jatkuvuuden paremmin kuin kertaluontoiset uudistamisprosessit.

Aiemmilla luennoilla muutosjohtamisessa on korostettu onnistumisen mittareiden merkitystä tulosten arvioinnissa. Kauppakamarin tapauksessa kokonaisvaltainen toiminnan kehittäminen onnistui mittareilla mitattuna hyvin, sillä jäsenmäärä nousi 20% ja Kuopion alueen kauppakamari oli eri mittareilla mitattuna maan laajuisesti sijoilla 4-6.
Huhtiniemen mukaan muutosjohtamisessa tärkeää on selkeän tavoitteen määrittäminen sekä taustatyö. Oleellista on avoimuus alusta alkaen sekä osapuolten kuuleminen ja sitouttaminen henkilöstöä ja sidosryhmiä osallistamalla. Eritoten nämä kaksi seikkaa esiintyvät myös kurssikirjassa mainitun Hirschhornin kolmessa muutosjohtamisen pääperiaatteessa (Hirschhorn 2002, 385).

Löysimme luennosta hyvin paljon yhtymäkohtia myös aiempiin vierailijaluennoitsijoihin. Huhtiniemi painotti samoja arvoja kuten osallistamista ja ylipäätään henkilöstön ja eri osapuolten huomioimista. Mieleen jäi myös pilotoinnin mahdollisuus muutoksessa. Kaikkea muutosta ei kannata toteuttaa sokeasti luottaen sen onnistumiseen, vaan tärkeää on kokeilla eri asioiden toimivuutta pitkin matkaa ja käyttää pilotointia siltä osin kuin se on mahdollista toteuttaa. Kokonaisuutena Huhtiniemen vierailu oli virkistävällä tavalla erilainen kuin aiempien yritysmaailman edustajien luennot, sillä se käsitteli johtamista järjestötoimijan näkökulmasta.

Luento 6

Luennolla käsiteltiin innovatiivista organisaatiokulttuuria. Organisaatioiden kulttuuriin vaikuttavat useat seikat. Perinteisillä yrityksillä organisaatioiden kulttuurit ovat yleensä helposti tunnistettavissa. Organisaatio tai työyhteisö määrittelee toiminnan rakenteen, jonka avulla se määrittelee työprosessin. Edellä mainittu määritelmä on yleisesti lausuttuna organisaatioiden teoreettinen rooli organisaatiokulttuurin märittelyssä. Kuinka sitten työyhteisön näkökulmasta organisaatio todellisuudessa muodostuu? Yhteen kokoontuessaan organisaatiossa työskentelevät ihmiset muodostavat työyhteisön ja tätä kautta rakentuu myös organisaation identiteetti. Organisaation identiteetti ja työpaikkakulttuuri syntyvät siis työyhteisön sisällä.
 

Pohdittaessa organisaatiokulttuuria on selkeintä tarkastella asioita työyhteisöjen kannalta, joka on jokaiselle meille tuttu, tai ainakin tulee olemaan se lähin organisaatio missä vietämme aikaa. On helpompaa ymmärtää organisaatioita ja kulttuuria työyhteisöiden kautta. Useissa työpaikoissa on nykyään esillä lausuttuna tai kirjoitettuna työpaikan arvot. Arvot ovat usein viitteellisiä ohjeistuksia, jotka ohjaavat jokaista yhteisön jäsentä. Arvot eivät ole sääntöjä vaan ohjeistoa siitä, kuinka henkilöstön tulisi käyttäytyä edustaessaan yhteisöä. Arvojen lisäksi yhteisöillä on syviä perusolettamuksia ja uskomuksia, jotka määrittelevät jäsenyyden yhteisössä. Tunnistamalla yhteisön arvot ja perusolettamukset yhteisönjäsenestä tulee organisaationsa edustaja ja yksilö sitoutuu organisaatioonsa paremmin. Pitkään samassa organisaatiossa työskennelleet pitävät omaa organisaatiokulttuuriaan lähes itsestäänselvyytenä.  Organisaatiokulttuuri sisältää myös paljon ääneen lausumattomia normeja, joihin samaistutaan työyhteisöissä. Hiljaisia normeja ovat esimerkiksi sanomattomat oletukset ja epäviralliset säännöt. Nämä asioiden sisältämät merkitykset, jotka ovat neuvoteltu auki joka päiväisessä kanssakäymisessä, sitouttavat työtekijää tai organisaation edustajaa organisaatiokulttuuriin.

Organisaation kulttuuri ja normit voidaan eritellä määrittelyjensä perusteella. Kulttuuri tarkoittaa päivittäin käytettävää tietoa, jota ihmiset organisaatioon sitoutuessaan käyttävät tulkitakseen ympärillä olevaa maailmaa. Normit ovat organisaation sisäisiä sanomattomia oletuksia ja epävirallisia sääntöjä, joita kunnioitetaan. Toisaalta normeja ovat myös merkitykset, jotka ovat aikaisemmin neuvoteltuja joka päiväisessä kanssakäymisessä.

Organisaatiokulttuuri voidaan tehdä näkyväksi yleisölle ja muille ei-yhteisön jäsenille. Virallisiin viestintäväyliin kuuluvat organisaatiossa esimerkiksi johdonantamat ohjeet, eri työtehtävien sisältöjen kuvaukset ja yrityksen missio ja visio. Epäviralliseen viestintään kuuluvat myös sellaiset asiat, jotka eivät tule suoraan yrityksen johdolta vaan ovat opittavissa epäsuorasti. Näihin asioihin kuuluvat muun muassa epäviralliset kokemusperäiset kertomukset kuten myös johdon oma käyttäytyminen.

Kulttuureihin voidaan tutustua ja oppia teorioita näiden määritelmien pohjalta. Näitä kulttuurin teoreemoja voidaan sanoa olevan neljä kappaletta. Teoreemat antavat pohjan eri kulttuureiden eroavaisuuksille ja monimuotoisuuksille. Näillä kulttuurierojen määritelmillä voidaan kehittää omaa tuntemusta kulttuurien monimuotoisuuksista. Kulttuurinäkökulmat jaetaan seuraaviin kulttuurin näkökulmiin: yhdentymisnäkökulmaan, erottamisnäkökulmaan, pirstaleisuuden näkökulmaan ja kansallisiin kulttuurinäkökulmiin.

Johtamisen perusteiden oppitunnilla teimme ryhmätöitä innovaatio johtamisesta. Ilman kehittyviä innovaatioita Suomessa on vaikea menestyä. Tuotteita ja palveluita on lähes välttämätöntä kehittää, sillä Suomen verotus ja korkeat työvoimakustannukset vievät pohjan hintakilpailulta. Mielestämme innovaatio on parempi ratkaisu kuin loputon hintakilpailu. Mikko Laakkonen (President, CEO, Hydroline Oy) painotti innovaatiojohtamisessa nimenomaan ihmisten johtamista ja heidän tärkeyttään yritykselle.

Oma ryhmämme pohdiskeli ryhmätyössään innovaatiokulttuuria ja monimuotoisuutta. Ryhmämme avasi omassa esityksessään monimuotoisuuden käsitettä ja myöhemmin kokosimme monimuotoisuuden ja innovatiivisuuden yhtymäkohdat. Tärkeimpänä perustana monimuotoisuudelle ja luovuudelle näimme kyvyn ratkaista organisaation ongelmia. Monimuotoiseen ajatteluun kykenevillä ihmisillä on kyky katsoa ongelmia laajemmin ja eri puolilta. Monimuotoisuutta pidetään tärkeimpänä uuden tiedon luomisen perustana. Varsinaisia ongelmia ei innovaatio ja monimuotoisuuden kulttuurissa havaittu, mutta muutamia mahdollisia epäkohtia mainittiin. Mahdolliset kommunikaatio-ongelmat johtuvat väärinkäsityksistä, jotka puolestaan johtuvat monimuotoisuuden ns. kulttuurieroista. Näistäkin mahdollisista epäkohdista päästään työskentelemällä muiden ihmisten ja organisaatioiden parissa.

luento 5

Vierailevana luennoitsijana oli Hydrolinen tuore toimitusjohtaja Mikko Laakkonen. Hydrolinen toimialaan kuuluu hydrauliikkasylintereiden valmistaminen. Hydroline on myös alan markkinajohtaja Suomessa.

Laakkonen puhui muun muassa muutosjohtamisesta sekä kertoi laajemmin Hydrolinen historiasta sekä siihen liittyvistä virstanpylväistä. Yrityksen tuotantorakenne on kehittynyt suuresti vuosien mittaan ja eritoten sukupolvien vaihdokset ovat tuoneet uusia tuulia muun muassa johtamiskäytäntöihin. Muutosjohtaminen näkyi eritoten vuoden 2009 aikana, jolloin tuotanto laski äkillisesti johtuen yleisestä suhdanteiden muutoksista. Nykyinen johto joutui tuolloin muuttamaan yrityksen ideaa radikaalisti ja näin tuotanto kehittyi kohdennetumpaan suuntaan. Tähän liittyi myös yrityksen strategian uudelleen määrittely, jonka avulla yritystä alettiin markkinoida myös Suomen rajojen ulkopuolelle.

Tuotannon ja kysynnän äkillisen romahduksen myötä yrityksen arvot joutuivat koetukselle ensimmäisten yt-neuvotteluiden myötä. Perheyrityksenä Hydrolinen johdolle oli tärkeää henkilöstön arvostaminen ja yt-neuvotteluista selvittiinkin ilman irtisanomisia. Henkilöstöstä huolehtiminen onkin eräs pääarvoista nimenomaan koska kyseessä on perheyritys.

Laakkonen painotti puheessaan sitä, miten muutostilanteissa voidaan oppia ja kehittyä eritoten jos kyseessä on kriisitilanne. Tällöin pitää pystyä ahdingosta huolimatta luomaan edellytykset tulevaisuuden toiminnan jatkumiselle. Oleellista on myös pitää kiinni omista arvoista ja myös tukeutua niihin.

Muutosta hallitaan Laakkosen mukaan määrittämällä tarkoin muutoksen eri vaiheet. Tarkoin määritellyt tulevaisuuden visiot sitouttavat työntekijöitä ja selventävät heille yrityksen tulevan suunnan. Muutoksessa olennaista on informaation sujuva kulku johdolta henkilöstölle, tällöin myös työntekijät ymmärtävät muutoksen tärkeyden ja päämäärän. Viestinkulun tulee toimia myös alhaalta ylös eli henkilöstöltä johdolle. Tärkeää on siis osallistaa henkilöstöä ja kuunnella heidän ideoitaan ja ajatuksiaan. Osallistaminen toimii Laakkosen mukaan rahallisen palkitsemisen ohella yhtenä tärkeimpänä työntekijää motivoivana tekijänä. 

Johtaja Laakkonen puhui Swot -analyysin tärkeydestä, he käyttävät Hydrolinellä analyysia sen selkeyden ja monikäyttöisyyden vuoksi. Swot – analyysiä Laakkonen arvosti sen yksinkertaisuuden ja ymmärrettävyyden vuoksi. Analyysin avulla yritys hahmottaa toimintansa eri mahdollisuudet, uhat, heikkoudet ja vahvuudet.

Laakkosen mukaan systemaattisessa johtamisessa tärkeää on edellytysten luominen tavoitteiden saavuttamiselle. Oleellista on pyrkiä jatkuvaan kehittymisen kulttuuriin sen sijaan, että tyydyttäisiin jo saavutettuun asemaan. Tällaisessa ajattelussa näkyvät Hydrolinen kasvuun tähtäävät arvot. Kasvun edellytyksiä ovat esimerkiksi aktiivinen tuotekehitys sekä kansainvälistyminen.

Ryhmämme mielestä Laakkosen johtamistavat olivat hyvin ihmisläheiset, ja niihin oli helpompi samaistua kuin jos vertaa aiemmin esiintyneeseen Rocsolen Anssi Lehikoiseen. Näissä kahdessa toimitusjohtajassa oli mielestämme hyvin havaittavissa pehmeiden ja kovien johtamistapojen eroavaisuudet. Koemme pehmeiden arvojen soveltuvan paremmin tuotantoon perustuville perheyrityksille kun taas kovat johtamistavat ovat ominaisempia start up – yritykselle. 

Ryhmällemme jäi mieleen muutama asia korostetusti joita ovat jatkuvan muuttumisen tärkeys, koska myös ympärillä oleva maailma muuttuu sekä avoin ja joustava johtamistyyli, joka tähtää päämäärätietoisuuteen. Kaikkein oleellisimpana koemme kuitenkin yrityksessä työskentelevät ihmiset, jotka ovat kiistatta yrityksen tai organisaation tärkein voimavara.

luento 4

Neljännen luennon pääteemoja olivat erilaiset johtajuusteoriat, muuttuva johtajuus sekä henkilöstöresurssien johtaminen. Henkilöstöresursseja sivuttiin luennolla puhumalla mm. kovan (Michiganin koulukunta) ja pehmeän (Harvardin koulukunta) tavan eroista. Kovalla menetelmällä tarkoitetaan, että ihmiset kykenevät työskentelemään tehokkaasti ainoastaan valvonnan ja kontrollin alla. Pehmeällä puolestaan tarkoitetaan sitä, että ihmiset hakevat onnistumista työnteon kautta, ja heitä tulisi siinä myös tukea. Suurimmilla organisaatioilla on omat henkilöstöresursseihin keskittyvä toimielin ja toimintasuunnitelma, kun taas pienemmissä organisaatioissa henkilöstöasiat kuuluvat toimitusjohtajalle.

Johtajuuden teorioihin lukeutuvat mm. piirreteoriat, käyttäytymisteoriat sekä tilanne ja kontingenssit lähestymistavat. Piirreteoriat olettavat, että johtajuus on synnynnäistä eli kaikkia johtajia yhdistävät tietyt mitattavissa olevat ominaisuudet. Käyttäytymisteoriat puolestaan painottavat ominaisuuksien sijaan johtamistyylejä ja kiinnittävät huomionsa johtajien käyttäytymiseen. Oleellinen ero tehdään tehtävä- ja ihmisorientoituneiden johtajien kesken. Kontingenssit lähestymistavat taas painottavat tilannesidonnaisuutta, eli korostavat tilannetekijöitä tehokkaassa johtamisessa.

 

Mielestämme piirreteoriat ovat tietyllä tapaa suppea tapa tarkastella johtamista, sillä ne eivät anna sijaa johtamistaidon oppimiselle ja ihmisten muuttumiselle. Jäimme myös miettimään, että mitä tarkoitettiin piirreteorioiden mainitsemilla johtajalle ominaisilla fyysisisillä ominaisuuksilla. Koemme, että tällä viitataan etenkin karismaattiseen ulkonäköön, mikä jälleen kerran jättää tietyn osan meistä ulkopuolelle. Käytösteoriat huomioivat johtajan ominaisuuksien sijaan johtamistyylit, mielestämme tämä antaa mahdollisuuden johtamisen oppimiselle sekä ihmisten muuttumiselle. Toisaalta tämäkään ei vielä ole mielestämme täydellinen malli, vaan tässäkin on vielä puutteita, sillä teoriat kiinnittävät huomiota ainoastaan johtajan käyttäytymiseen. Kontingenssit lähestymistavat painottavat edellä mainituista eroten kontekstia, eli tilanteeseen sopivinta johtamistapaa. Johtajan on kyettävä tunnistamaan johdettavien tilanteen kannalta oleelliset tarpeet mm. emotionaaliselle tuelle sekä ohjaukselle. Näkisimme tämän teorian kaikista joustavimmaksi, ja siten ehkä toimivimmaksi. Tässä johtamistavassa luodaan myös johtajalle oppimismahdollisuus.

 

Edellisistä kolmesta pääteoriasta johdettuja teorioita ovat karismaattinen johtaminen, transformationaalinen johtaminen sekä transaktionaalinen johtaminen. Ajattelemme, että karismaattinen johtamistapa on tietyllä tapaa yhdistelmä piirre- sekä käyttäytymisteorioita, sillä se panostaa nimenomaan ihmisten motivointiin ja yhdistämiseen toimintana. Johtaja nähdään myös niin sanottuna isähahmona, mikä taas voidaan nähdä piirreteorioiden mukaisena johtajalle tyypillisenä piirteenä. Transformationaalinen johtaminen sekä transaktionaalinen johtaminen pohjaavat mielestämme taas enemmän kontingenssi lähestymistapoihin, sillä ne painottavat tilannesidonnaisuutta. Transaktionaalinen johtaminen sopii nimenomaan staattisiin tilanteisiin, kun taas transformationaalinen johtaminen sopii muutostilanteisiin. Transformationaalisen johtamistyylin ollessa ominainen muutostilanteessa, se antaa tilaa myös oppimiselle ja kehittymiselle, kun omaa toimintaa tarkastellaan kriittisesti. Muutoksia tehdään sitä mukaa, kun puutteita havaitaan. Tällaisia muutoksen kohteita ovat esimerkiksi työhyvinvoinnin parantaminen, laadun parantaminen sekä toiminnan tehostaminen.

Motivaatio on kiistatta kaiken tekemisen tärkein polttoaine, tarkasteltiinpa mitä tahansa tehtävän suoritusta, niin johtamisessa tai vaikka suorituksessa urheilukentällä. Motivaatiosta on kirjoitettu paljon ja kurssimateriaalissa esitellään kaksi erilaista teoriaa motivaatioista. Ryhmämme mielestä konservatiivisempi ja jopa vanhoillinen teoria X väittää ihmisen olevan perusteeltaan vastentahtoisia työntekoa kohtaan. X teorian mukaan ihmisillä ei ole omaa halua kehittyä työssä, vaan he haluavat tulla johdetuiksi. Omien tarpeidensa tyydyttäminen fyysisessä ja henkisessä mielessä riittää tämän teorian valossa monille ihmisille. (Kts Maslow,n tarvehierarkia http://miraramo0.blogspot.fi/2012/04/maslown-tarvehierarkia.html) Näitä ihmisiä pitää myös teoria X:n mukaan tiukasti kontrolloida ja motivoida toimimaan erillisen yhteisön eduksi.

Huomattavasti mielestämme motivoituneempi ihmisryhmä löytyy motivaatio teoria Y:n määritteistä. Teorian mukaan työ itsessään on kuin huomaamatonta leikin omaista toimintaa, mikäli olosuhteet ovat kunnossa. Teoriaa Y ohjaa korkea motivaatio yhteisön ongelmien ratkaisemiseksi, ryhmä kokee ulkopuolisen ja ryhmän arvostuksen omaa työtään kohtaan tärkeäksi. Tietenkin Maslowin tarvehierarkiasta jo mainitut perustarpeet antavat ryhmälle vankan pohjan työskennellä. Tässä teoria ryhmässä ei ole vain yhtä johtajaa, vaan ryhmän kaikilla jäsenillä on luovaa ratkaisukykyä päättää ja ratkaista organisaation asioita ja ongelmia.

Tämän päivän muuttuvassa maailmassa on puhuttu johtajuudesta paljon ja samalla tavalla se puhutti myös meidän ryhmäämme. Onko patriarkaalisella johtajalla paikkaa keskustelevassa yhteiskunnassamme? Kokevatko työntekijät varsinkin julkisenpuolen työpaikoilla olevansa liiallisen holhouksen alla toimiessaan vanhan liiton johtajan alaisuudessa. Voidaanko kiristyvän business maailman kriisitilanteissa saada mitään aikaan esimerkiksi uusilla johtamismalleilla kuten Servant leadership (palvelu-johtaja) tai Valmentava johtamismalli. Kyseiset mallit ovat kaikki keskustelevia team-henkisiä uusia pehmeitä johtamismalleja. Johtajuuden on muututtava nykyisessä maailmassa ja tämä lienee välttämätöntä ellei jopa suotavaa antaen uusille johtamisen muodoille mahdollisuuden kehittää koko johtamisen kulttuurin kenttää. Onneksi johtamisen malleille on luotu teoriakenttiä, jotka mahdollistavat uusien innovatiivisesti ajattelevien johtajien tukeutumisen niihin.

Luento 3

Luennolla vierailevana luennoitsijana oli Rocsolen toimitusjohtaja Anssi Lehikoinen. Lehikoinen puhui tiimin rakentamisesta ja sen eri rooleista. Tiimin rakentamisessa tärkeintä on valita sopivat avainhenkilöt. Lehikoinen puhuin ns. ykkösketjun rakentamisesta, ja siitä miten ketjuun tulee valita erilaisia, mutta toisiaan täydentäviä persoonia. Näistä esimerkkeinä olivat yrittäjä & ideoija, toteuttaja & myyjä, prosessin kehittäjä sekä integraattori. Oleellista on tunnistaa nimenomaan tiimin kannalta oikeat kyvyt, eikä niinkään välttämättä alan kovimpia ammattilaisia, jotka eivät välttämättä istu juuri tähän tiimiin. Lehikoinen toi myös esille sen, miten ns. ykkösketju tulee kyetä korvaamaan yrityksen koon kasvaessa, näin voidaan varmistaa yrityksen kehittyminen pätevien ja siihen kykenevien henkilöiden ohjauksessa.

Lehikoinen painotti yrityksen toiminnassa eritoten toimitusjohtajan roolia. Lehikoisesta itsestään välittyivät arvot, joita hän piti toimitusjohtajalle tärkeinä. Toimitusjohtaja on julkisuuden kannalta yrityksen tärkein henkilö, ja hänessä yritys konkretisoituu. Toimitusjohtajan ulkoinen habitus toimii jo itsessään ikään kuin mainoksena yrityksen imagosta ja se itsessään viestittää yrityksen arvoja tärkeille tahoille. Tärkeitä taitoja ovat kyky esittää tuote asiakkaalle oikein, sekä viedä kaupat menestyksekkäästi läpi, lisäksi oleellista on hallita useita yrityksen osa-alueita, eritoten taloushallintoa. Toimitusjohtaja on siis koko yrityksen kasassa pitävä voima, jonka johdolla yritys toimii.

Lehikoisen puheenvuoron pääteemana tuntui kuitenkin olevan kannustinjärjestelmien oleellisuus ja samapalkkaisuuden kritisointi. Hän avasi teemaa näyttämällä kuvaa kaivosmiehestä, joka teki 14 kertaa muita enemmän töitä, ja sai tästä myös tunnustusta. Lehikoisen johtamisarvoihin kuului siis työntekijöiden palkitseminen hyvästä tuloksesta. Lehikoisen esittelemässä palkkiojärjestelmässä työntekijä sitoutettiin toimimaan yrityksessä pidempään sillä, että osan bonuksista työntekijä sai takautuvasti muutaman vuoden aikana. Lehikoisen mielestä samapalkkaisuus kohtelee eri panoksen antavia työntekijöitä epäreilusti, eikä se kannusta myöskään tekemään parempaa tulosta.

Meille Lehikoisesta jäi mielikuva, että häntä ajaa eteenpäin tietynlainen nuoruuden energia ja näyttämisen into. Meille jäi eritoten mieleen se, että ns. ykköstiimin uudistumiskyky on yrityksen menestymisen kannalta tärkeää, vaikkakin ykköstiimi olisi tehnyt siihen saakka hyvää työtä. On siis oltava rohkeutta tehdä muutoksia yrityksen kasvaessa. Mielestämme Lehikoisessa korostui asiajohtajan rooli, ja hän tuntui ajattelevan pitkälti yrityksen tuloksen ja pärjäämisen kannalta ja koimme että Lehikoinen näki rahan ainoana työntekijöitä motivoivana tekijänä. Yhdymme Lehikoisen mielipiteeseen siitä, ettei samapalkkaisuutta tulisi suosia. Kannustinjärjestelmien ongelmaksi koemme kuitenkin niiden aiheuttamien yrityksen sisäisten tuloerojen ja näin myös arvostuksen negatiivisen vaikuttamisen työilmapiiriin. Sen lisäksi, että ruokitaan yksilösuorituksia, olisi mielestämme hyvin tärkeää kannustaa myös koko ryhmän yhteiseen onnistumiseen esimerkiksi tulospalkkiolla. Näin myös pienempää tulosta tuottavalla työntekijällä tai suoraan tulokseen vaikuttamattomalla työntekijällä on kannustin.

Kivijärjen puheenvuorosta mieleemme jäi eritoten roolien sopivuuden merkitys työnteon tehokkuudelle ja mielekkyydelle sekä roolien itseohjautuvuus. Itseohjautuvuudella tarkoitamme sitä, että jos tiimissä ennalta määrättyjä rooleja, on rooleilla taipumus jakautua kunkin jäsenen persoonan ja taitojen mukaan. Oleellista on, että jokainen yksilö toimii omien vahvuuksiensa määrittelemässä roolissa, tällöin työntekijä antaa parhaan panoksen. Toisaalta itseohjautuvuus voi olla myös huono asia, jos jollekin roolille ei löydy luontaista täyttäjää, voi siihen joutua henkilö joka ei koe sitä mielekkääksi, tai omakseen. Tällöin puhutaan rooliuhrautuvuudesta. Olemme huomanneet itseohjautuvuutta tapahahtuvan myös omassa ryhmässämme ja kaikki ryhmämme jäsenet ovat ohjautuneet omille paikoilleen.

Luento 2

Toisella luennolla käsittelimme strategian käsitettä. Aloitimme perinteisestä strategia käsityksestä ja vertasimme sitä laajempaan strategia käsitykseen. Perinteisen käsityksen mukaan strategia on yrityksen toiminnan ja valvonnan väline, sisältäen käsityksen siitä, mitä tavoitellaan, ja miten noihin tavoitteisiin päästään. Tämän käsityksen mukaan strategia kuuluu ainoastaan ylimmälle johdolle ja perustuu rationaalisuuteen ja objektiiviseen päätöksentekoon.  Laajemman käsityksen mukaan strategiaa käsitellään sosiaalisemmalla lähestymistavalla, joka kattaa henkilöstön laajemman osallistamisen. Näin halutaan luoda mielikuva siitä, että strategia on yhteistyön tulos, jossa kaikki osapuolet ovat tulleet kuulluksi.

Ryhmämme kyseenalaistaa hieman perinteistä käsitystä siitä, onko päätäntä valta liian suppealla porukalla, ja palveleeko se suuren yhtiön tai organisaation tarkoituksia ja tavoitteita. Lisäksi mietimme, että onko ylimmällä johdolla aina tuorein ja paras tieto vallalla olevista trendeistä ja tilanteista ja ovatko he päteviä tekemään suuria päätöksiä yrityksen tulevaisuudesta ja sen suunnasta. Tämän vuoksi olisi mielestämme tärkeää kuulla myös alemmalla tasolla työskenteleviä ja hyödyntää heidän viime hetken tietoaan ja havaintojaan. Mielestämme perinteinen strategia käsitys on hieman jo aikansa elänyt ja vanhentunut, ja nykypäivän strategisessa suunnittelussa olisikin oleellista hyödyntää organisaation koko potentiaali.

Tämän vuoksi laajempi strategia käsitys on nykypäivän kontekstissa toimivampi periaate, sillä nykyään mennään jatkuvasti yksilöitä osallistavampaan suuntaan ja keskustelevampaan organisaatiokulttuuriin. Haasteena on päätöksen teon liika hajauttaminen, ja se kenellä lopullinen päätösvalta säilyy. Yrityksen edun kannalta on parempi, että lopullinen päätöksentekovalta säilyy kuitenkin johdolla. On oleellista hahmottaa osallistamisen ja päätöksenteon hajauttamisen oikeanlainen suhde. Haasteena voi olla myös henkilöstön kiinnostuksen puute strategiaa kohtaan. Tällöin hyödyllisempää voisi olla, jos strategia tuodaan sellaisenaan henkilöstön eteen, ja yhdessä mietittäisiin keinoja ja toimintatapoja strategian toteuttamiseksi.

Strategian tarkoitus on määritellä organisaation toimintaa sekä tavoitteita ja viestittää tätä myös sidosryhmille kuten rahoittajille. Tämä painottuu eritoten pörssiyhtiöiden kohdalla. Strategia toimii siis viestintävälineenä, sillä strategia on usein julkinen, kirjallinen toiminnan kuvaus. Strategian tulee olla ymmärrettävä sekä vakuuttava ja sisältää piirteitä, joihin sidosryhmät sekä asiakkaat kykenevät samaistumaan. Edellä mainittujen piirteiden lisäksi strategia toimii sopimuksena koskien toimintaperiaatteita ja siihen voidaankin tarpeen tullen ristiriitatilanteissa turvautua. Se myös turvaa johdon aseman ja legitimoi päätöksenteon vaikeissakin tilanteissa.

Kiteyttäisimmekin strategian käsitteen ikään kuin yrityksen pelitavaksi, jonka toimintamallien mukaan yritys reagoi eteen tuleviin haasteisiin sekä vallitseviin markkinatilanteisiin ja niiden muutoksiin.